• Main
  • >
  • salg
  • >
  • 7 Salgs Spørsmål SaaS Founders må svare før de søker finansiering

7 Salgs Spørsmål SaaS Founders må svare før de søker finansiering

For bare noen få år siden var SaaS salg i et ekstremt spennende stadium. Salgsstyrken kom bare i bakken i 1999, og i de siste fem årene alene har vi sett rask adopsjon av SMB og mid-market SaaS inntektsmodell.

Og likevel har modenheten til de tilknyttede salgsfunksjonene - og lagene - vært uten tvil litt lavere enn veksten i bransjens vekst.

På Bowery Capital investerer vi bare i oppstart av bedrifter som gir transformasjonsoppgraderinger til segmenter av dagens tradisjonelle IT-stabel, noe som betyr at vi ofte investerer i SaaS-virksomheter.

For å si det mildt, er det ikke lett å selge forretningssoftware, og vi ser fortsatt innovasjonsgraden ut over tilgjengeligheten av kjempebra, maskindrevne, innvendige salgsfolk. Tidevannet snu, da budsjetteiere faller i alder og øker i teknisk kunnskapsrike. Det gjør heller ikke vondt at det ofte er lavere kostnader knyttet til distribusjon av SaaS-løsninger.

I dag, når vi møter unge ledere og stiller de tøffe spørsmålene om deres salgsstrategi og beredskap, finner vi ofte at disse konsernsjefene har på seg salgshatten også. Selv om jeg er fast overbevist om at ledere er gode evangelister og salgsfolk - noen ganger det beste - er det et bestemt sett av ferdigheter som vellykkede SaaS-selgere bare har.

De folkene jeg snakker med, kommer typisk ut av store IT-bedrifter som Oracle, Salesforce og SAP (og noen av de nye 2, 0 vinnerne som Workday, SeoAnnuaire og LinkedIn). De vokste sannsynligvis opp med å lære det kvantitative mer enn den kvalitative tilnærmingen til å selge, i motsetning til de mange annonseselgere jeg ofte ser som er langt mer relasjonsdrevet.

På slutten av dagen vet smarte bedrifter hvilken type selgere de trenger og strategiene de vil engasjere seg for å vinne mot sine større konkurrenter. Mesteparten av tiden er disse selgerne også svært effektive og lydhør.

For å få tak i de viktigste egenskapene, er det flere viktige spørsmål jeg håper alle selskapene jeg møter har tenkt gjennom og kan svare.

1) Hvem er den primære kjøperen?

I en verden der CMOer og CTOs gjør felles innkjøpsbeslutninger, hvor VP-nivåansatte kontrollerer millioner av dollar på utgifter, og hvor utviklere bare ute av skolen kan kjøpe ting på bedriftskredittkortet, en av de viktigste tingene som tidlig stadium selskaper kan gjøre er å finne ut hvem som vil være deres kjøper.

Dette er ikke alltid lett, men det vil virkelig hjelpe din lederkvalifiseringsinnsats og begrense mengden tid du bruker, og snakke med folk som bare ikke har noe å si. Du har 12-18 måneder for å bevise for investorer at folk ønsker å kjøpe produktet ditt i noe volum, så effektiviteten i salget er et must.

2) Hva er kundenummeret ditt på $ 100M i salget?

Med kostnadseffektivitetsvinduene i salgsmarkedsføring i dag, er det spesielt hensiktsmessig å finne ut tidlig om hva DNA-en din er som salgsorganisasjon - og hvordan du spiser go-to-market.

Har du 10 kunder som gir deg $ 10M årlig? Har du 1000 kunder som gir deg $ 100 000 årlig? Har du 1 million kunder som gir deg $ 100 årlig?

3) Hvordan kvalifiserer du potensielle kunder til å maksimere effektiviteten?

Vi har sett dette skje tusen ganger: Et tidlig stadium lanserer med PR fanfare og scorer en Fortune 500-leder. De tilbringer deretter seks måneder næring og tar øye med ballen bare for å finne ut at Fortune 500-kunden egentlig ikke vil kjøpe i utgangspunktet.

Selv i de tidlige stadier, har du en fokusert tilnærming til å kvalifisere din topp av trakten og begrense møtene du egentlig ikke tror vil konvertere?

4) Forteller du den riktige historien?

Min venn Tien Tzou, administrerende direktør for et fantastisk abonnementsregistreringsselskap kalt Zuora, liker å bruke analogen av "tre rom" for fortellinger i bedriftssalg. Det er det første rommet kalt "The Market", den andre kalt "The Value Prop", og den tredje kalt "The Product."

For det første forteller du markedshistorien riktig for å vise hvordan verden har forandret seg og statens nåværende tilstand? For det andre illustrerer du også den brede verdivurderingen som den angår det første rommet og statens tilstand? Tredje, er du artikulere hvordan produktet ditt spesielt gjelder markedet og verdien prop?

De fleste bedrifter i tidlig stadium fokuserer for mye på taktikken og "hvorfor produktet mitt er det beste" i stedet for å bringe en kjøper tilbake til 30.000 fot - forståelse av markedet og hvor verden er i dag.

5) Hva er salgsinfrastrukturen din?

I denne tid og alder har vi så mye teknologi til disposisjon vi kan virkelig drive salgseffektivitet. Jeg er konstant nysgjerrig på hvordan tidlige bedrifter planlegger å bli satt opp på en effektiv sporingsmekanisme og bygge en systematisk og skalerbar salgsautomat. Hvis du ikke gjør det, vil det til slutt gjøre livet mye vanskeligere, og ofte er dette en avtale-breaker for oss som investorer.

Planlegger å finne ut det senere kan få alvorlige konsekvenser for en organisasjon. Dermed tror jeg det alltid er best å ha denne tanken gjennom og potensielt bygget ut før du har 1.000 innkommende ledere som ruller på en dag.

6) Hva skjer når konsernsjefen slutter å selge?

Som nevnt ovenfor har selskapene i tidlig stadium vanligvis stor suksess når konsernsjefen selger produktet til tidlige kunder. Konsernsjef vet mest om produktet, er den mest lidenskapelige, og generelt kan artikulere visjonen og tonehøyde på den beste måten. Det må dessverre ende når en organisasjon ønsker å skalere.

Hva er profilen til din første salgsløsning uten salg? Hvordan beholder og arkiverer du kunnskapen fra konsernsjef? Dette er bare et par spørsmål som vi prøver å komme ut på forhånd.

7) Hvordan vil du lene deg til dine tidlige kunder?

Verden av å spørre en kundes PR-team for et sitat eller et video-testamente og bli skutt ned, kommer i stor grad til å lukke etter vår oppfatning. Store organisasjoner er mye mer åpne for teknologien de bruker, og som et resultat har salgspersonell og salgsmarkedsføringsteam hatt stor suksess de siste årene, og bygger en evangelismotor for å drive vekst.

Gitt et tidlig stadium foretrekker selskapet nesten alltid å handle i form av støtte for inntekter (dvs. video-testimonial, case study, PR-melding osv.) Jeg er alltid nysgjerrig på hvordan nye selskaper nærmer seg dette. Å ha en strategi og ide om hva du vil ha ut av dine tidlige kunder, vil sette deg fra pakken.

Forrige Artikkel «
Neste Artikkel